採購經理和戰略採購專家在準備和開展採購活動時通常遵循常規方法。擁有一個程序提供了一個結構，如果應用得當，它可以以一致的方式產生持久的節約。無論是採用七步採購流程還是量身定制的內部採購流程，戰略採購流程應用的創造性都會對所取得的成果產生顯著影響。
任何關鍵採購方法中經常被遺忘的兩個組成部分需要收集創新的市場信息以及供應商方法技術。通常在關鍵採購計劃的過程中，全新的產品進步、替代技術以及投資模式的轉變都會出現。Imaginative Sourcing(TM) 程序是充滿活力的，因此採購專家可能需要執行修改後的或全新的方法以適應不斷變化的條件和場合。
採購專家應該考慮在整個實際採購階段如何以及何時聯繫現有供應商和替代供應商。富有想像力的方法以及開放的互動將有助於激發供應商提出最佳建議，並最大限度地提高整體工作成果。
該標準肯定會建立採購活動的開發和確定結構。在建立基準之前，必須建立任務小組。工作執行者或發起人需要識別內部和外部最有效的資源來處理該計劃。招聘者應要求遵守問題的人開始發展團隊：
找出最有效、最具成本效益的資源將有助於保證正在發生的過程是一個集中的、協作的努力，可以產生具體的結果。當任務團隊實際被選中時，重要的選擇者應該得到認可並提交給任務團隊。在工作開始時為每個員工建立角色和職責會產生一個指定的結構，以幫助流程快速且正確地進行。
在開始活動之前過濾掉主觀想法。採購專家應該認識到內在傾向可能並且通常確實存在。這些偏見可能包括以前對程序本身、以前的提供者的不利經驗，或者可能僅僅是個人的主觀意見，與手頭的活動無關。在某些情況下，採購專家自己可能持有傾向。在這些情況下，專業人員必須讓團隊的其他參與者意識到他們的偏見，以便其他各種員工可以幫助使程序客觀而不是主觀。
必須以公正的方式接近與現有供應商的先前建立的關係。重新審視以前採購活動的過去選擇，並確定這次可能存在哪些全新的機會。如果可能的話，接近採購工作，就好像它是在開發階段的一個新項目一樣。以乾淨、不偏不倚的方式開始倡議。
有利的支持和努力是一個非常引人注目的概念，真正的團隊合作是有效最終結果的寶貴部分。如果在基準測試階段未能將所有這些元素都準備好，肯定會確保獲得平均結果。
重複收購的內部標準必須公平地定義過去實際做了什麼（定性和定量），並確定對未來戰略計劃支出類別的影響。該標準至少需要確定採購的來源、來源、定價框架、解決方案程度要求和未來考慮。對於新投資，該標準應該確定費用的目的，並且還應該有一些初步的提議或費用報價作為投資類別的基礎。
在每個採購活動結束時，必須將建議的策略與標准進行比較，並且必須衡量和報告所有定量、定性和價格迴避結果。傳統上，計算採購工作的下一步行動是執行市場分析。在這裡，採購小組應該考慮建立市場狀況的許多因素。
最初，詢問“目前是正確的採購時間嗎？” 該小組必須考慮市場狀況以確定採購計劃的可行性。o 最近的市場事件，例如引發供應中斷的自然災害，可能會阻礙住宅和國際採購的努力。產品位置可能會受到這些場合的極大影響。提供商可能正在執行協議中的不可抗力條款。
如果當前不是資源的最大時間，那麼主動性何時會更有效？當時機不佳時，您最好的方法可能是以現有成本延長合同。當市場力量更加積極時，可以在以後進行完整的採購活動。
評估您計劃資源的產品區域的市場價格趨勢。過去 12 個月價格上漲還是下跌？供應有限還是物品豐富？在許多產品位置，有幾個移動部件需要跟踪。基於索引的資產和項目是移動目標，需要持續關注以檢查市場走勢。不僅要查看市場的歷史，還要研究該市場的分析師專家的預測。現在對這些數據的邊際經濟投資可能會在未來為這項任務帶來更大的節省。
檢查市場上的任何新增長。是否有新興技術可以為您的公司提供競爭優勢？市場是否正在朝著可能在不久的將來帶來成本效益的創新服務發展？在產品生命週期完成時購買可能會使公司為過時的創新支付過高的費用。對這些因素的研究以及對這些因素的興趣將有助於避免一個可能代價高昂的錯誤。在第一次市場評估之後，尋求認證盡可能多的供應商。限制潛在的供應商基礎只能限制有效活動的機會。可能的供應商基礎越大，識別巧妙機會和提高價值的機會就越大。
開始收集有關潛在供應商基礎的信息。主要重點應該是向市場投放廣泛的互聯網。確定競爭對手的供應商基礎。即使沒有進口意圖，也要考慮國際供應商。如果您的銷量足夠高，或者他們打算在該行業建立自己的地位，國際分銷商可能希望發展國內進口商或供應商。他們的動機肯定是要在一個全新的市場中佔有一席之地。這可以潛在地用作定居點的優勢。
在建立最初的通過供應商清單後，與每個人建立聯繫，以評估他們在這項工作中的熱情和穩定性。該供應商是否有可能最終成為我現有供應基地的一部分？他們是否能夠提供所需的服務和數量承諾？如果供應商不符合這些證書，請詢問他們會建議誰作為潛在個人，或者他們確實會建議如何滿足要求。在發現替代供應商方面要有想像力。在此活動中與邊緣供應商建立聯繫可以促進健康的關係，這可能會使未來的工作受益。
在這個階段，許多傳統的採購程序利用 RFI 流程來建立供應商列表。儘管如此，在採購週期中使想要參與的供應商無效還為時過早。此時使提供商無效可能會導致您錯過可能導致第一個要求或規範發生變化的創新或創新想法。潛在供應商必須被視為採購團隊的一部分，並且盡可能多地參與肯定有助於為採購計劃建立最前沿和最經濟的方法。
分銷商通常不會投入資源來完成他們沒有機會獲勝的業務。如果他們看起來是一個異常值，請詢問他們的利率，並主動嘗試讓他們參與這個過程。供應商可能持有與內部群體在採購工作開始時所持有的幾個相同的傾向。嘗試識別和克服提供者的偏見。提供的任何類型的分銷商都可能是提供富有想像力的服務的關鍵，可以幫助實現優質成果。
採購方法應該建立並接近於一個流動的、不斷進步的過程。由於該集團通過執行和衡量結果與可能的分銷商基礎接觸，因此肯定需要對採購策略進行重大調整。但是請記住，隨著市場條件的起伏，或組織調整的目標，可能需要重新審視採購技術。關鍵採購計劃的一個典型錯誤是儘管市場複雜或遷移，但仍停留在第一個流程和戰略上。始終準備好審查該技術，並重新納入以前策略中可能被遺忘的建議。
創建採購策略的最初目標之一是將需求分為最低需求和最佳願望。最低要求是潛在供應商合同中必須履行的那些方面（即加急運輸、企業標誌設計品牌、特定付款選擇）。如果供應商無法滿足這些基本要求，但可以提供一些獨特的價值，那麼請考慮與能夠滿足最低要求的供應商合作。最大的願望是一項安排的額外屬性，肯定會確認對公司有價值，但不是“交易破壞者”。制定這些要求並將它們與分銷商進行交互將有助於認證程序。
關注經銷商問題，關注市場投入。與可能的供應基地的互動是任何類型採購工作的關鍵要素。戰略採購需要是一個對客戶和分銷商同樣有利的程序。隨著時間的推移，傾聽並解決供應商的擔憂將鼓勵這兩個事件。市場詳細信息對採購業務非常有用。可以從供應商那裡獲得的豐富理解將對項目成果和成本節約潛力產生有利影響。
在採購最終產品時，請考慮在零件級別採購。在一項研究中，一家大型氣體分銷商從一家供應商那裡購買了裝有防溢流閥的氣瓶。建立了一種採購方法來為圓柱管提供資源，並與不同的供應商團隊作為單獨的產品關閉。由於在 Norstrat級別採購零件，客戶能夠認識到比採購成品顯著節省的成本。該案例研究還展示了一個例子，說明創造性的補救措施如何能夠提高財務儲蓄的底線。
確定單個來源還是多個資源對於所採購的項目最實用。雖然單一資源可能會由於範圍廣泛的經濟氣候而提供最好的價格節省選擇，但它還限制了消費者依賴各種其他供應來源作為應急策略的能力。對您的公司來說，擁有單一的、負擔得起的項目資源是最好的嗎？或者通過與多個供應商簽訂合同，您是否會得到更好的服務？
注意不要再次出現內部偏見，例如內部團隊成員擔心新的投資模式可能會給他們增加工作量，或者物流和產品處理也可能變得麻煩。在程序的這個階段，採購方法的重要目標應該是考慮所有可能性，並嘗試認識到每一個的價值，而不是使想法和可能性無效。
在確定採購方法之後，是時候執行 RFX（RFI、RFP、RFQ 等）程序了。RFX 文件必須對供應商友好。供應商最典型的問題之一是複雜的固定徵求建議書不允許他們談論他們使用的優勢、想法、可能性以及競爭優勢，而只能讓他們提交財務回應。一份簡單而簡單的文件肯定會促使供應商參與其中，並允許他們提供最實惠的報價。保持 RFX 開放式。這使供應商可以自由地提供更多創造性的補救措施，並在程序中提出更多新鮮的想法。
提供給供應商。告知供應商並向他們推銷該組織具有吸引力且重要的原因。向供應商的銷售人員提供他們需要監控的業務情況，以推動更高的折扣率和更多的增值服務。提供的東西越多，供應商在試圖贏得業務時就越懷有敵意。
在 RFX 過程中，開放式溝通再次成為關鍵要素。供應商通常會對 RFX 文件及其材料有疑問。這些查詢需要得到解決，以便提供商可以有效地回复 RFX。與每個分銷商安排私人時間來審查論文，並保證他們完全理解需求和假設。
一旦 RFX 反饋被返回，每個提議都應該被評估。生成 RFX 評級矩陣有助於確定提案的價值。評級系統將使公司能夠公平地識別命題的定量和定性價值。供應商提供的軟降價與降低底線成本同樣重要。排名矩陣肯定會確定誰滿足最低要求，並將優先考慮並加權提案中列出的最大願望。
與分銷商的和解肯定會開始遵循第一次投標流程。許多采購專家將談判視為與分銷商的激烈戰鬥。在大多數安排中，最有效的方法是盡量減少或完全消除談判中的情緒，而是依靠基於事實的客觀市場照片來與分銷商互動。通過適當的市場調查，可以為供應商提供強大的服務環境，並促使他們獲得有競爭力的報價。尋找創造性的方法來激勵供應商，讓他們了解贏得業務的幾個間接貨幣方面，例如抓住一個全新的市場或從主要競爭對手那里奪取組織。
與消極情緒相比，最好利用心理工具在關係中創造治愈。這也是解決採購程序最初可能存在的任何類型傾向的最後機會。使用情感設備在供應商內部開發需求，以解決之前的一些問題，同時這樣做或提供服務。通過在交易中提供額外的動機，為投標人提供修復關係的可能性。
從定性和定量方面根據您的內部標準處理每個供應商提議。是否存在一個或多個從您當前的關係中脫穎而出的供應商？節省的費用或程序的改進是否足以要求與替代提供者一起進行試點？否則，請考慮使用收集到的市場信息與您的現有供應商進行基於現實的談判。
選擇一個新的經銷商需要考慮三個主要因素：修改的貨幣成本、變更的政治費用以及修改的時間結構。與全新經銷商相關的過渡費用是多少？這將如何影響您的組織與現有提供商之間建立的合作夥伴關係？實施新的獲取程序和軟件應用程序需要多長時間？是否存在需要關注的監管或政府問題？而且，最值得注意的是，我們是否有能力在整個組織內推動變革？