讓經理和戰略採購專業人員在準備和執行採購工作時通常遵循一致的方法。擁有一個流程提供了一個結構,如果正確使用,它可以以一致的方式產生可持續的成本節約。無論是使用 7 步採購流程還是定制的內部採購流程,計算採購流程應用中的創造性思維肯定會對所完成的結果產生顯著影響。
任何類型的戰術採購方法中經常被忽略的兩個組成部分需要收集巧妙的市場細節以及供應商技術策略。通常在計算採購工作、全新產品開發、替代創新以及現有投資模式的變化的整個計劃中。Creative Sourcing(TM) 流程是動態的,因此採購專家可能需要實施修改後的或全新的方法以適應不斷變化的問題和場合。
採購專家應準確考慮在實際採購階段如何以及何時接近現有供應商和替代供應商。富有想像力的技術和開放式互動肯定有助於鼓勵供應商提供最有效的建議並優化總體工作成果。
該基準將為製定和確定採購計劃奠定基礎。在製定標準之前,必須建立任務小組。任務執行者或發起人需要在內部和表面上確定最好的資源來開展活動。項目發起人需要提出以下問題才能開始建立小組:
確定最佳、最經濟的資源將有助於確保正在發生的過程是一個集中的、集體的努力,可以產生切實的成果。選定任務組後,需要識別重要的選擇製造商並將其提交給工作組。在計劃開始時為每個團隊成員建立職能和義務,可以製定一個明確的框架,以幫助流程快速有效地進行。
在開始活動之前消除主觀推理。採購專家必須認識到內部偏見可能存在,而且通常也確實存在。這些傾向可能包括以前對流程本身的負面經驗、以前的供應商,或者可能僅僅是個人的主觀觀點,與可用的倡議無關。在許多情況下,採購專家自己可能持有傾向。在這種情況下,專家需要讓小組的其他參與者熟悉他們的傾向,以確保其他員工可以幫助使程序客觀而不是主觀。
需要以客觀的方式處理與現有供應商的先前發展關係。重新審視以往採購工作的過去選擇,並確定此時可能存在哪些全新的可能性。如果可能,將採購任務視為開發階段的新項目。以乾淨、公正的石板開始努力。
有利的支持以及該倡議是一個非常引人注目的、真正的團隊努力的想法是有效最終結果的一個非常有用的組成部分。如果在基準測試階段無法將所有這些部分都放在適當的位置,肯定會確保一個平庸的結果。
重複購買的內部標準需要公平地指定過去實際執行的操作(定性和定量),並確定對未來戰略計劃投資類別的影響。至少,標準需要確定採購的來源、來源、定價結構、服務水平需求以及未來的考慮。對於全新的支出,標準需要確定費用的目標並有一些初步的建議或報價作為投資分類的基礎。
在每個採購場合的最後考慮,建議的策略應該與基准進行對比,所有的定量、定性和成本規避結果都必須確定並報告。傳統上,計算採購計劃的下一步是進行市場評估。在此採購小組必須考慮確定市場地位的一些因素。
最初,問問題“現在是資源的正確時機嗎?” 團隊必須檢查市場狀況以確定採購計劃的有用性。o 當前的市場情況,例如造成供應中斷的自然災害,可能會阻礙住宅和全球採購的努力。產品位置可能會受到這些事件的極大影響。提供商可能正在執行合同中包含的不可抗力條款。
如果現在不是採購的最佳時間,那麼什麼時候會更加成功?當時機不佳時,您最好的方法可能是選擇以現有費率進行合同擴展。當市場力量更需要時,可以在以後進行全面的採購活動。
您準備資源的產品領域的推薦市場價值趨勢。過去 12 個月價格上漲或下跌?是供應緊張還是商品豐富?在許多產品領域中,有許多活動部件需要跟踪。基於指數的資產和產品正在遷移目標,需要持續關注監控市場活動。不僅要查看市場背景,還要研究該市場專家的預期。目前對這些數據的邊際金融投資可能會在未來顯著節省成本,從而補償這項工作。
評估市場上任何類型的全新進展。是否有新興的創新可以為您的公司提供競爭優勢?該行業是否正在接近一項可能在不久的將來提供成本優勢的創新服務?在產品生命週期結束時購買可能會使組織為過時的創新支付過高的費用。研究以及對這些變量的興趣將有助於防止可能出現代價高昂的錯誤。在初步市場評估之後,目標是盡可能多地獲得經銷商資格。限制可能的供應商基礎只會限制有效舉措的機會。潛在供應商基礎越大,確定巧妙機會的可能性就越大,價值也越大。
開始積累潛在供應商基礎的詳細信息。主要重點應該是在市場上撒下一張大網。確定競爭對手的供應商基礎。即使沒有進口意圖,也要考慮外國經銷商。如果您的數量足夠多或他們計劃在市場上建立自己的地位,國際供應商可能希望建立國內進口商或供應商。他們的動機將是在新市場中站穩腳跟。這可以潛在地用作談判中的優勢。
在製定第一個通過提供商清單後,與每個人建立聯繫,以衡量他們在此計劃中的興趣和可行性。該供應商是否有可能成為我現有供應基地的一部分?他們是否能夠提供所需的解決方案以及批量奉獻?如果提供者不滿足這些認證,請詢問他們會推薦誰作為潛在個人,或者他們會如何推薦滿足要求。在發現替代供應商方面具有創新性。在該計劃中與邊緣提供商建立網絡可以培養健康和平衡的聯繫,這可能會使未來的工作受益。
在這個階段,許多典型的採購流程使用 RFI 流程來開發供應商列表。然而,在採購週期中使想要參與的供應商無效還為時過早。當前無效的供應商可能會導致您錯過可能導致修改初步需求或規範的創新或巧妙的想法。可能的分銷商必須成為採購團隊的一部分,並且盡可能多地參與肯定有助於為採購活動開發最巧妙和最便宜的方法。
經銷商通常不會花費資源來完成他們沒有機會獲勝的公司。如果他們看起來是異常值,請詢問他們的興趣並積極努力同時吸引他們。供應商可能持有一些與內部團隊在採購任務開始時所持有的完全相同的傾向。嘗試識別並克服供應商的傾向。任何提供的提供商都可能掌握有助於獲得卓越結果的創造性解決方案的關鍵。
採購方法應該建立起來,也應該接近於一種流動的、發展過程。由於該集團通過應用程序與可能的分銷商群建立聯繫並確定結果,因此肯定需要對採購技術進行微調。然而,請記住,隨著市場問題的變化或公司修改的目標,可能需要重新審視採購策略。戰略採購活動的一個常見錯誤是,儘管有設施或搬遷市場,但仍停留在初始流程和技術上。不斷準備好重新審視該方法並重新整合可能在先前技術中被忽略的概念。
開發採購方法的首要目標之一是將需求劃分為最小需求和最大需求。最低需求是應履行的潛在供應商合同的那些方面(即加快交付、公司標誌設計品牌、細節解決選擇)。如果供應商無法滿足這些標準需求,但可以提供一些獨一無二的價值,那麼請考慮與能夠滿足最低需求的供應商合作。最佳願望是確認對企業有價值的協議的獎勵屬性,但不是“破壞交易”。制定這些要求肯定會,並將它們與供應商聯繫起來,將有助於認證過程。
傾聽分銷商的問題並輸入市場信息。與潛在供應基地的互動是任何類型的採購活動的關鍵要素。戰略採購應該是一個對消費者和供應商都有利的程序。隨著時間的推移,傾聽和處理供應商的擔憂肯定會對這兩個事件產生啟發。市場信息對於採購企業來說是無價的。可以從供應商那裡獲得的豐富知識將對任務最終結果和節約成本的可能性產生積極影響。
在採購最終產品時,請考慮在零件級別採購。在一項研究中,一家大型 lp 供應商從一家供應商處購買了裝有防溢流閥的 lp 圓柱管。創建了一種採購方法來為鋼瓶提供資源,並將關閉作為單獨的項目提供給不同的供應商組。由於採購的部分程度,消費者有能力理解比採購成品要高得多的費用節省。這項研究同樣揭示了一個富有想像力的服務如何增加底線儲蓄的例子。
確定單個來源還是多個資源對所採購的項目最有用。雖然單一來源可能會因為範圍廣泛的經濟情況而提供最好的費用財務節省選擇,但它也限制了客戶依賴其他供應來源作為應急計劃的能力。擁有單一的、有競爭力的項目資源對您的企業來說是最好的嗎?或者通過與多個供應商建立協議來為您提供更好的服務?
請注意,內部偏見不會再次出現,例如擔心內部團隊成員擔心全新的模式投資可能會為他們增加Norstrat的工作量,或者物流和產品處理可能最終也很麻煩。在程序的這個階段,採購技術的關鍵目標應該是考慮所有機會並嘗試確定每個機會的價值,而不是使概念和可能性無效。
在識別採購技術之後,是時候執行 RFX(RFI、RFP、RFQ 等)流程了。RFX 紙應該對供應商友好。供應商最常見的不滿之一是複雜的靜態徵求建議不允許他們談論他們提供的優勢、想法、可能性以及競爭優勢,也不允許他們發送財務回應。一份簡單而簡單的論文肯定會敦促供應商參與並允許他們展示他們最實惠的交易。保持 RFX 開放式。這為供應商提供了提供更多創造性解決方案以及在流程中引入更多新建議的靈活性。
提供給供應商。啟發分銷商並向他們推銷這項服務吸引人且有益的原因。為供應商的銷售人員提供他們可以監控的業務情況,以推動更大幅度的降價和更多增值解決方案。供應越多,供應商就會越積極地試圖贏得業務。
在整個 RFX 流程中,開放式交互再次成為關鍵要素。供應商經常會擔心 RFX 文件及其材料。需要注意這些問題,以便提供商能夠成功地對 RFX 做出反應。與每個供應商安排特定時間來審查文件,並確保他們完全了解需求和期望。
一旦 RFX 反應被返回,每個提案都必須進行審查。生成 RFX 排名矩陣對於確定提案的價值可能很有價值。排名系統將使公司能夠公平地識別命題的定量和定性價值。分銷商提供的軟降價與降低底線成本同樣重要。排名矩陣肯定會確定滿足最低需求,並且肯定會優先考慮和加權提案中列出的最佳需求。
與供應商的和解將開始遵循第一個提案流程。許多采購專家將談判視為與供應商的激烈戰鬥。在大多數談判中,最有效的方法是降低或完全消除談判中的情緒,而是依靠基於事實的客觀市場照片與供應商一起使用。通過適當的市場調查,可以為分銷商提供強大的組織實例,並促使他們獲得有競爭力的報價。尋找創新方法來激勵供應商,讓他們了解贏得業務的幾個間接財務方面,例如記錄一個全新的市場或從主要競爭對手那裡獲得業務。
最好利用心理工具在夥伴關係而不是消極情緒中創造治愈。這也是解決從採購過程開始時可能存在的任何類型偏見的最後一種可能性。使用情感工具在供應商內部提出要求,同時糾正以前的一些問題或服務。通過在報價中提供額外獎勵,讓投標人有可能修復連接。
從定性和可衡量的方面根據您的內部標準對每個供應商提出建議。是否存在與您現有連接不同的幾個分銷商?財務節省或程序改進是否足以保證與替代供應商進行試點?如果沒有,請考慮利用收集到的市場信息參與與現有供應商的基於事實的和解。
選擇一個全新的供應商需要考慮三個主要因素:變革的貨幣成本、調整的政治代價和變革的時間框架。與全新供應商相關的過渡費用是多少?這究竟將如何影響您的組織與現有分銷商之間建立的合作夥伴關係?申請新的採購程序和軟件應用程序需要多長時間?是否存在需要解決的治理或政府問題?還有,最重要的是,我們是否有能力推動整個公司的變革?